De schaalgrootte van gemeenten bepaalt vaak het handelen. Zo heeft een kleinere gemeente over het algemeen meer generalisten in huis. Ambtenaren hebben dan een breed takenpakket en dito verantwoordelijkheden. Grotere gemeenten hebben vaak specialisten binnen de gemeentelijke organisatie, waardoor de organisatie beschikt over specialistische kennis op een bepaald beleidsonderdeel. Het construct van centrumgemeente – regiogemeente is dan ook een logische. De centrumgemeente is vaak de grootste gemeente in de regio, heeft de specialisten (en ambtelijke capaciteit) in huis om complexe opgave vorm te geven. Kleinere gemeenten – de regiogemeenten – beleggen vaak taken bij de centrumgemeente.
Strategische samenwerkingen worden voor kleinere gemeenten steeds belangrijker. Simpelweg omdat de omgaven complexer worden en door gemeenten individueel onvoldoende opgepakt kunnen worden.
De Wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr) biedt hierbij voldoende handvatten om deze deling van bevoegdheden goed te organiseren. Waarbij de wetgever nadrukkelijk stil staat bij de rol die de gemeenteraad en het college hebben. Hier zijn keuzes in te maken. Door de Wgr goed te gebruiken wordt de raad tijdig in positie gebracht om inzicht, grip en sturing te krijgen op het samenwerkingsverband. Zo kan ook een kleinere gemeente grip houden op de samenwerking, al is in de praktijk de centrumgemeente vaak leidend. Simpelweg omdat de centrumgemeente in de meeste gevallen de beleidsvoorbereiding op zich neemt. Hierdoor is de centrumgemeente – mede door de specialistische kennis van het ambtelijk apparaat – sturend op dergelijke samenwerkingsverbanden. Dat neemt niet weg dat je van ambtenaren uit de regiogemeenten een kritische, constructieve en betrokken houding mag verwachten. Waarbij de eigen gemeenteraad en het college op de juiste momenten in positie gebracht worden. Dat vraagt om goede en constante coördinatie vanuit de ambtelijke organisatie en politiek- bestuurlijke prioritering.
Waar het bij kleinere gemeenten echter vaak aan ontbreekt, is de strategische slagkracht om tijdig ambtenaren of leden van het college te positioneren. Terwijl dit juist voor kleinere gemeenten van groot belang is om dit wel te doen. Zij zijn immers meer afhankelijk van regionale samenwerking dan grotere gemeenten. Die strategische slagkracht is dus van extra groot belang. Door dit onvoldoende te borgen in de gemeentelijke organisatie worden kansen gemist.
Vanuit de ambtelijke invalshoek gaat het hierbij om het in kaart brengen van strategische netwerken en het aansluiten hierop. Inventariseer wat de prioriteiten uit het college- of raadsprogramma zijn. Wees bekend met het profiel van jouw gemeente. En wees je ervan bewust welke kennis er wel- en niet in huis is. Bij het aansluiten op ambtelijke (kennis)netwerken gaat het om het opdoen van nieuwe inzichten, om deze vervolgens te delen in de eigen ambtelijke organisatie. Zo organiseer je innovatie voor jouw eigen organisatie. Maar wellicht belangrijker nog: je bouwt aan een ambtelijk netwerk zodat je in een vroeg stadium weet wat er leeft. Welke (beleids)ontwikkelingen er aan zitten te komen en wat de ambtelijke- en bestuurlijke standpunten zijn. Dit is belangrijke informatie voor collegeleden.
Een netwerk onderhoud je constant, het gaat daarbij ook om elkaar iets gunnen. Hierdoor weet je wat er leeft en kun je beleidskeuzes tijdig beïnvloeden. Een lobby start je immers niet pas in het einde van de beleidsvormende fase.
Deze informatievoorsprong maakt het dat jouw collegeleden tijdig op de hoogte zijn van de opinie van andere ambtenaren- en bestuurders. Dit stelt hen in staat om invloed te hebben op de besluitvorming, door bijvoorbeeld (samen met jou) de opinie te beïnvloeden of coalities aan te gaan met andere ambtenaren- en bestuurders. Het is hierbij natuurlijk wel van belang om naar een gezamenlijk belang te zoeken. Alleen maar ‘halen’ en weinig ‘brengen’ maakt de positie van jouw gemeente niet sterker. Er mag best een ‘whats in for me’ inzitten, maar het gunnen van de ander is hierbij net zo belangrijk. Zolang het maar in balans is. Het uitgangspunt bij het aangaan van netwerken is niet dat je er direct profijt van hoeft te hebben. Netwerken leg je aan zodat je weet wat er buiten de organisatie speelt, zodat je op het moment dat het noodzakelijk is het netwerk kunt inzetten. Op het moment dat er een besluit genomen moet worden en er geen stevig netwerk is, ben je in de meeste gevallen al te laat met het beïnvloeden van de besluitvorming. Start dus niet pas met het aanleggen van ambtelijk- bestuurlijke netwerken als er iets aan de hand is. Het netwerk moet er zijn op het moment dát er iets aan de hand is. Dus tijdig starten, goed onderhouden en elkaar iets gunnen!
Het bestuurlijk positioneren van collegeleden is, naast het aangaan van ambtelijk- bestuurlijke netwerken, ook van belang. Nadat de bovenstaande analyse is gemaakt is het helder wat de prioritaire samenwerkingsverbanden voor jouw gemeente zijn. Deze samenwerkingsverbanden worden in veel gevallen ingericht met een Algemeen Bestuur (AB) en een Dagelijks Bestuur (DB). Het AB en DB geven in de meeste gevallen sturing aan de directeur van een samenwerkingsverband. De AB en DB posities worden ingevuld door bestuurders van deelnemende gemeenten. Het is dan wel zo handig dat jouw bestuurder op de juiste plek zit in een AB en/of DB. In veel gevallen wordt er bij kleinere gemeenten onvoldoende stil gestaan bij het verwerven van deze posities en vindt verdeling plaats op basis van de affiniteit die een bestuurder met een bepaald samenwerkingsverband heeft of juist niet heeft. De strategische analyse en bijbehorende lobbywerk ontbreken hierdoor vaak. Dit is zonde.
Wethouders zouden door hun ambtenaren strategisch geïnformeerd en geadviseerd moeten worden over sleutelposities in samenwerkingsverbanden en in diverse regionale- en landelijke netwerken. Zo vergroot je de invloed van de gemeente en wordt het college- of raadsprogramma effectiever uitgevoerd.
Wanneer posities verdeeld worden of er tussentijds een positie vrij komt is het van belang om dit vroegtijdig te weten. Daarbij is inzicht in de verhoudingen van groot belang. (Dit geeft weer aan dat het bouwen van een sterk netwerk voorafgaand is aan het verdelen van posities. Wanneer de functies vrijkomen; dan zijn in veel gevallen de posities al verdeeld, of is er al een sterke voorkeur of gunfactor voor een bepaalde kandidaat gecreëerd.) Kleinere gemeenten doen er dus goed aan om hier extra aandacht aan te besteden. Ambtelijk wordt het belangrijke voorwerk gedaan, maar dit dient altijd in samenspraak met het college(lid) te worden gedaan. Collegeleden zijn ‘super lobbyisten’ en het gezicht van de gemeente naar buiten toe. Maak hier dan ook gebruik van. Door bestuurders van gemeenten (informeel) met elkaar in contact te brengen, elkaar te leren kennen, elkaar wat te gunnen en wellicht samen een kandidaat voor een functie voor te dragen. Zo versterk je het sturingsmechanisme van jouw compacte gemeente op samenwerkingsverbanden. Het werken in netwerken past immers bij het moderne ambtelijk vakmanschap. Simpelweg omdat opgaven voor gemeenten complexer worden en samenwerking – bij de keuze voor zelfstandigheid van een gemeente – in belang toeneemt.
Dit alles vraagt wel constante aandacht en coördinatie vanuit de gemeentelijke organisatie. Het is raadzaam om hier ambtelijk één verantwoordelijke voor aan te wijzen. Bij voorkeur een natuurlijke netwerker die het leuk vindt om dicht op het bestuur te werken, in verbinding met de ambtelijke organisatie. Het organiseren van intern draagvlak is onlosmakelijk verbonden met de werkzaamheden ‘buiten’. Allereerst bestuurlijk: bestuurlijk moet prioritering gegeven worden aan externe samenwerking. Het is dus fijn als dit geland is in een coalitieakkoord of raadsprogramma. Dit geeft namelijk mandaat om – in afstemming met bijvoorbeeld de gemeentesecretaris – hiermee aan de slag te gaan. De interne samenwerking en afstemming is ook van groot belang.
Intern draagvlak voor externe samenwerkingen en lobby is een voorwaarde om ‘buiten’ aan de slag te kunnen. Het gaat dan om politiek-bestuurlijk en ambtelijk mandaat, draagvlak, betrokkenheid en middelen.
Veel gemeenten werken met ‘accounthouderschappen’, waarbij een gemeenschappelijke regeling is ondergebracht bij een ambtelijke accounthouder binnen de gemeentelijke organisatie. Hij/zij is de specialist, kent de verhoudingen en weet wat er speelt. Het is goed om in overleg met deze collega aan de slag te gaan met een strategische samenwerkingsagenda voor de gemeentelijke organisatie, waarbij één ambtenaar de regie heeft en optreedt als ambtelijke trekker. En de accounthouders de inhoudelijke kennis en het netwerk leveren. Het uniformeren van de werkwijze van accounthouders kan hierbij helpen. Zodat er op een eenduidige manier gewerkt wordt met samenwerkingsverbanden. Concreet kan dit bijvoorbeeld door de gemeenteraad en het college op eenzelfde manier te informeren over alle samenwerkingsverbanden, het gelijktijdig bespreken van stukken van de samenwerkingsverbanden in één raadsvergadering is ook een praktische invulling hiervan. Uiteraard doe je dit in samenspraak met de griffier. Tijdens Portefuilleoverleggen (PoHo’s) kan dit bijvoorbeeld ook een vast agendapunt worden. Het standaardiseren van annotaties voor bestuurders is daarnaast een eenvoudige stap om collegeleden eenduidig te informeren en te adviseren.
Interne intervisie tussen accounthouders binnen jouw gemeente kan hierbij ook helpen. Het delen van ervaringen helpt accounthouders van gemeenschappelijke regelingen. Zij hebben in een compacte gemeente immers vaak geen collega’s waar zij inhoudelijk mee kunnen sparren. Hoe fijn is het als je processen en ervaringen wel kunt uitwisselen. Daarnaast kan er vanuit deze intervisie ook de wens ontstaan om dit in een breder verband op te pakken, bijvoorbeeld door het initiatief te nemen met collega’s van andere compacte gemeenten om kennis en ervaringen uit te wisselen. Goede coördinatie door één ambtelijk aanspreekpunt is hierbij wel een vereiste, om te zorgen dat het proces in lijn blijft met het coalitieakkoord- of raadsprogramma en blijft voldoen aan de verwachtingen van college- en raad.
Wanneer compacte gemeenten hiermee aan de slag gaan, halen zij meer uit de samenwerking met andere partijen. Dit vraagt aan de voorkant om een investering, maar uiteindelijk levert het meer invloed, middelen en slagkracht op en dat draagt bij aan de beleidsdoelstellingen van de gemeente. Hierdoor kunnen we uiteindelijk onze inwoners beter dienen. Daar doen we het tenslotte voor.
